中国企业创始人分手调查
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    编者按:

    改革开放以来,中国发生过无数企业创始人分手的事件,极少数“好聚好散”,大多数都争得头破血流,以悲剧收场。两败俱伤的分手,不但让企业蒙受了巨大损失,还给那些分手或“被分手”的创业者带来了或许一生都难以抹平的心灵创伤。

    在中国,“情理法”的顺序仍然在社会秩序的重构和变迁中发挥着重要作用。因此,分手,尽管是许多创业团队不得不面对的现实问题,却是一个难以启齿的话题,主人公和知情者大多讳莫如深。

    改革开放以来,中国发生过无数企业创始人分手的事件,极少数“好聚好散”,大多数都争得头破血流,以悲剧收场。两败俱伤的分手,不但让企业蒙受了巨大损失,还给那些分手或“被分手”的创业者带来了或许一生都难以抹平的心灵创伤。

    为对改革开放以来,中国企业创始人分手的原因、失败因素及成功经验进行梳理和总结,本刊特设立专题研究案例—“裂变:中国企业创始人分手调查”。我们研究的对象是:在1978年之后,发生过“裂变”的中国民营企业。

    我们研究的问题是:导致中国企业创始人分手的主要原因是什么?那些“好聚好散”的企业是如何实现“友好分手”的?大多数情况下,企业创始人往往因分手走向决裂甚至对簿公堂,是什么原因让分手如此“惨烈”?在中国独特的文化背景下,能否建立制度或者规范,让企业创始人在分手时,能够双赢或多方共赢?

    除通过各种手段进行大规模的样本调查,我们将选取12个典型企业(事件)进行深入的调查、研究、访谈,最终形成案例。

    栏目开篇,我们把目光聚焦在希望集团。

    希望集团“分家”之路

    1983年,刘氏四兄弟凑了1000元开始创业。1995年,他们就坐拥数亿资产,被《福布斯》评为中国民营企业家首富。

    1994年,他们成立了中国第一家民营企业集团—希望集团。此后,希望集团曾先后荣获中国饲料工业百强第一名、中国500家最大私营企业第一名和中国民营科技企业技工贸总收入第一名。

    1992年和1995年,刘氏四兄弟先后两次划分产权。他们为什么要进行“分家”?众多家族企业因产权问题而分崩离析,他们为何能“好聚好散”?四兄弟分立后,他们又沿着什么路径续写各自的传奇?

    刘氏四兄弟从由亲情维系的模糊产权,到明晰产权,用了13年。他们是“亲兄弟明算账”的典范,虽然也经历了感情的痛苦和挣扎,但“分家”却让创造力得以解放,并让企业实现了“裂变式”的发展。

    “兄弟共产主义”

    1983年3月,陈育新(即刘永美,从小过继给陈家,故更名为陈育新)在四川新津县古家村办起了“育新良种厂”。启动资金是和其他三兄弟一起凑起来的,一共1000元。

    当时,四兄弟都拥有令人羡慕的“铁饭碗”:老大刘永言毕业于成都电子科技大学,就职于国营大厂的电子计算机室;老二刘永行有师范专科文凭,在县教育局供职;老三陈育新毕业于四川农学院,在县农业局当技术员;老四刘永好则毕业于省电大,在成都当中专教师。

虽然生活稳定,但四兄弟苦于才华和抱负无法施展。他们商量好了,为了稳妥一些,陈育新先出来干,另外三人再陆续辞职。

    1983年,刘氏兄弟通过卖鸡苗挣得了第一笔钱,一共720元,每人分得180元。大哥刘永言在报纸上看到一条消息:国家领导人访问朝鲜,金日成送给中国一批鹌鹑。鹌鹑蛋营养价值极高,被称为“动物人参”,而且市价也很高。刘永言便用180元买来了50只大鹌鹑和200个种蛋。不曾想到,正是鹌鹑为他们打开了财富之门。通过科学养殖和吃苦耐劳,刘氏兄弟逐渐成为了“鹌鹑大王”。当初投入的1000元像滚雪球一样,第一年变成了3000元,第二年变成1万元,到第七年即1989年就变成了1000万元。

    1986年,刘氏兄弟转做猪饲料。他们把聪明才智和勤劳精神发挥得淋漓尽致,竟然逐步研发出了具有国际水准的饲料。1989年4月,他们研发的饲料通过了饲料行业的权威认证,取名为“希望1号”,是我国第一个具有自主知识产权的饲料配方。随后,四兄弟又研发出鸡、鸭、鱼、虾等30多种饲料,陆续获得100多个科技奖项,包括11个全国性科技大奖。

    凭借先进的技术和成本优势,饲料厂的销售额跳跃式上升:1987年卖了100万元;1988年卖了1000万元;1990年上升到6000万元。1990年,希望饲料在四川的销量超过了跨国公司正大,确立了在西南三省(云贵川)饲料业的主导地位。在1994年,希望集团登上了中国饲料行业百强企业之首。

    俗话说“上阵父子兵,打虎亲兄弟”。从创业的第一天起,刘氏兄弟就配合默契。新希望集团董事长刘永好回忆道:“又负责财务,又负责销售,又负责生产,又负责运输,又负责加工,反正就是我们四个人。”随着企业规模的扩大,四兄弟根据性格和特长进行了分工:刘永言负责技术设备;刘永行和陈育新负责技术管理和生产管理;刘永好则负责对外,处理和政府部门、供货商、分销商等的关系。

    没有人计较位置和名利。除了刘永行把卖鸡苗赚的第一笔钱用于治病,四兄弟再也没有分过赚来的钱,而是把资金用于扩大生产,四人只在良种厂领取一些微薄的生活费。

    直到今天,四兄弟没有一个人能说清楚,当初凑1000元时各自出了多少,大家都表示“凑钱时没想到怎么分钱”。在那个商业知识极为贫乏的年代,刘氏兄弟根本没有听说过“产权”这个词。后来,考虑到在创业初期,老三陈育新和老二刘永行付出最多—陈育新率先创业,刘氏产业就诞生在他的家中;刘永行出资较多,在初期也付出了很多——因此,四兄弟曾口头约定“老三与老二占大股”,但产权上仍然处于模糊状态。

    1991年成立希望集团时,为了体现兄弟间的权利均衡,他们做出了“精心安排”:老大刘永言担任集团董事局主席,老二刘永行担任集团董事长,老三陈育新担任集团总经理,老四刘永好担任集团总裁,都是“一把手”。亿万家产并不属于个人,而是四人“共有”。共同的理想、血浓于水的亲情让个人利益显得微不足道。

    模糊产权如何清晰化?

    1991年,希望集团已成为西南地区最大的饲料企业,拥有上亿资金。在具备对外扩张的实力后,刘氏兄弟在发展方向上产生了分歧。

刘永言认为应该按照各自的价值观和特长进行发展—他是个“电子迷”,在那时已经是一个电子行业的专家,准备投身于高科技;刘永行和刘永好认为应该复制饲料厂的成功模式,到各地办分公司,拓展市场;陈育新则认为应该稳固现有的饲料业务。

    在发展方向上,谁也说服不了谁。于是,四兄弟做出了“分开发展”的决定:老大刘永言向高科技领域进军;老三陈育新负责现有产业运转,并开拓房地产;老四刘永好跟随二哥刘永行到各地发展分公司,建饲料厂。

    四兄弟的第一次明确分工,必然要导致刘氏产业的根本性变化—产权明晰。但之前产权是模糊的,又如何才能明晰化呢?陈育新和刘永行商量,财富是大家共同创造的,就不分谁多谁少了,放弃他俩“占大股”的最初约定,平均划分资产,兄弟四人各占25%的股份。

    这次划分产权,并不是依据某人在创业时期出资的多少和作用的大小,亲情起了关键作用。由于老三陈育新和老二刘永行的谦让,划分资产进行得非常顺利。

    紧接着,刘氏家族又发生了一次重大变化—陈育新从公众场合隐退。陈育新是最早开始创业的,也是四兄弟中出名最早的,曾相继当选为四川省政协委员和四川省人大代表。1993年,全国政协拟吸纳一批民营企业家为政协委员,四川省原准备推荐陈育新,但陈育新不愿在公众场合抛头露面。经四兄弟商议,由最擅长“外交”的刘永好成为候选人。

    1993年底,陈育新又主动提出不担任希望集团法定代表人,经董事会通过,由刘永好出任。1993年3月,刘永好当选为全国政协委员,同年8月又被推举为全国工商联副主席,是12位副主席中唯一的民营企业家。从此,刘永好成为了希望集团的“形象代言人”,活跃于各种社交场合,其公关天赋得以充分展现。

    1995年:“划江而治”

    1992年,刘永行和刘永好开始携手在各地发展分公司。两兄弟分工明确,配合默契。刘永行“主内”,负责对目标企业作评价;刘永好“主外”,负责接下来的谈判。在禀赋上两人也极为互补:刘永行擅长内部经营管理,刘永行则擅长对外周旋、开拓。1994年底,希望集团在各地的分公司已发展到26家。这样的发展速度已经很快了,但对照刘永行在董事会上提出的跨世纪规划(必须在2000年以前建成100个饲料厂)还是嫌慢。刘永行等人预测,如果在2000年以后再扩张,其他民营企业已羽翼渐丰,不但会增加扩张的难度,还会增加扩张的成本。还有5年时间,要办70多个厂谈何容易,按照3年发展26家分公司的速度肯定是不行的。

    与此同时,希望集团被国外饲料巨头视为最大的竞争对手,不断受到冲击。国内不少私营企业也不断进入饲料领域。希望集团腹背受敌,必须迅速抢夺生存空间,才能在竞争中立于不败之地。

    通过三年合作,刘永行和刘永好互相学习,互相影响,均已具备了独立运营企业的能力。经过慎重考虑,刘永行又一次提出了“分家”。刘永行认为:“时至1995年,我们已经建立了26个分厂,市场提供给我们高速发展的机会不会太多了,至多四五年。我和四弟一起重复操作工作很多,发展思路、点子也不尽相同。与其浪费头脑思维,不如人各一块,分头布点,抢夺发展佳机。

    1995年3月,希望集团召开了董事会,此次会议完全是在“绝密状态”下进行,只有刘氏四兄弟和五妹刘永红参与,各自的家属都不知道。经董事会通过,以1995年4月13日为界,总部所有下属分公司的资金与资产全部冻结。根据“资产基本平分”的原则,将各地的26家分公司一分为二,基本上以长江为界划分为东北与西南两个区域。东北区域包括上海、北京、华东、华北、东北;西南区域包括除成都之外的其他区域。因为调整和划分的方案是刘永行提出的,他让刘永好先挑选,包括总部的干部也是刘永好先选。经过估算,刘永行和刘永好共同创造的财富约2亿元,刘永好选择西南区域,刘永行得到东北区域。1995年5月15日,刘氏兄弟在董事会文件上正式签字。文件规定:两个区域禁止跨区域开发;干部分配后在区域间流动必须经双方共同认可;董事会成员今后一切开支均不在集团报销。

    在很多人看来,这个大型家族企业重新改组,是一件错综复杂的事情,更何况刘氏兄弟的产权界定先天模糊。但是,希望集团的资产在四兄弟手里很快就划分得清清楚楚。刘永言创立大陆希望公司,刘永行成立东方希望公司,陈育新建立华西希望公司,刘永好则办起南方希望公司。

    整个希望集团并没有分,分开经营的是1992年第一次产权分立以后的增量资产。四兄弟共同拥有创业时期的老家底—新津饲料厂和科研所,作为存量资产由陈育新掌管,产权均分。希望集团的冠名权和商标作为无形资产,仍为大家共有。

    至此,希望集团完成了产权明晰化。

    刘永行和刘永好的“划江而治”,本来是希望集团内部的秘密,没有对外做出任何公开说明,但外界却议论纷纷,连国外媒体也做了报道。“刘氏兄弟闹分家了”、“希望集团起内讧了”等等说法不绝于耳,四兄弟一概置之不理,即使有朋友打听,他们也众口一词:“我们分的只是产业发展方向和管理区域。”—他们不想使用“分家”这个词。

    由于刘永行和刘永好各自专注于在全国扩展,对集团整体无暇顾及,董事会便推举陈育新再度担任法定代表人,但陈育新始终没有答应。刘永好便找来刘永行,希望刘永行取代自己担任法定代表人,刘永言和陈育新也表示同意。半年后,在1997年6月,工商部门才正式变更希望集团的法定代表人。

    事实证明,刘永行和刘永好“分家”这一决定是正确的。到1998年底,希望集团的分公司一共发展到130多家,比原来规划的2000年达到100家提前了两年,而且还多了30多家,年销售量也从当时的几十万吨增加到300万吨。

    “新希望”上市:此“希望”非彼“希望”

    1997年11月4日,《中国证券报》和《经济日报》上刊出一条公告,内容是:根据希望集团董事会的决议,希望集团下面只设大陆、东方、华西、南方4个二级实业公司,分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。并同时决定自1997年6月3日起,由刘永行董事长出任集团的法人代表,代表希望集团对内对外活动;由陈育新总经理主持集团的日常工作;刘永好不再担任集团的法人代表。

    媒体和大众对这个公告的解读是“希望集团又分家了”。

希望集团为何要登出这条公告?这和刘永好打算让自己的企业上市有关。

    1995年第二次“分家”后,刘永行、陈育新和刘永好的主营业务都是饲料。随着其他公司的加入,饲料行业的竞争日益激烈。刘永好意识到,一旦打起恶性的价格战,即使胜出,超薄的利润也会让企业难以为继,便开始寻求进入其他行业。

    1996年1月12日,中国民生银行在北京成立。这是一家由民营企业出资,主要为中小民营企业服务的银行。作为大股东,刘永好担任了民生银行副董事长。跨进银行业后,刘永好感受到了金融和资本的力量,便冒出一个新想法—让自己的公司上市,把公司改造成治理结构更加合理的现代企业。刘永好认为:“不单单是通过证券市场,能够得到相应的这个资金的支持,更重要的是它引入了一种现代管理制度,和这种理念,和这种法人治理结构。”

    1997年初,刘永好从南方希望公司选出10家公司,以1.6亿元的注册资金成立“新希望集团”,准备在深圳发行股票上市。

    为顺利上市,刘永好开始大规模宣传。由于希望集团的两次产权分立一直没有向外界公布过。此外,刘永好在外界一直很活跃,被很多人当作希望集团的“代名词”,不免让大众产生误解。有人问希望集团是不是改名为“新希望”了,有人以为“新希望”是希望集团的“发展和超越”,有人将“新希望”与希望集团的资产和盈利状况混为一谈。

    对于上市,刘永好的三个哥哥一直持谨慎和保守的态度。他们认为现在上市的时机并不好,希望老四慎重考虑,但刘永好却坚持要让“新希望”尽快上市。四兄弟从来都是“和而不同”,对自己认定的事情会坚持到底,不会因为亲情而随声附和,更何况四人的产权和责任都已明晰。不过,在“新希望”和“希望集团”的对比性宣传上,四人都认为一定要严格区分,因为是“新希望”而不是希望集团上市。

    在《中国证券报》和《经济日报》上发布的公告间接地告诉公众,新希望集团只是希望集团下属南方公司的一个分支机构,是由刘永好担任独立法人代表的新集团。这是刘氏兄弟第一次向公众宣布,希望集团已不再是传统的家族企业,而是产权明晰、权责分明的现代企业。

    俗话说“兄弟一条心,黄土变成金”。从中国传统伦理上说,兄弟各立门户是一件伤感的事情,刘氏兄弟也经历了痛苦挣扎的过程。但是,刘氏兄弟都承认“分家”的积极意义:让传统家族企业能够演变成具有现代企业管理制度的企业。“实际上分家就是把家族企业原来的一些管理方式,管理模式、经营模式和组织架构理顺了,以后发展就没有障碍了。”陈育新说。

    事实也证明,刘氏兄弟的每一次分立,都让企业进入了快速发展的阶段。难能可贵的是,两次“分家”,刘氏兄弟都是“好聚好散”,不见大多数情况下家族企业的是是非非。四兄弟已经创业27年,在这二十多年中,中国民营企业和企业家可谓沉沉浮浮。历经两次分立而屹立不倒,四兄弟都开创了自己的一份事业,这在民营企业发展史上几乎是绝无仅有的。

    在上个世纪80年代,日本学者酒井邦恭和关山博曾提出“企业分家”理论。他们认为,当企业规模过大时会影响企业发展的速度和灵活性。这时可以让企业“裂变”成几个小企业,让企业朝不同方向发展,重现焕发活力。

刘氏兄弟的“分家”之路恰好佐证了这一理论。四兄弟“分家”后,每个人能够张扬自己的个性,按照自身的特长和价值取向发展企业。老大刘永言离开饲料业并进军高科技,成为了一名科学家型的企业家。老二刘永行投资金融、乳业、房地产等多个领域,并把重工业发展成了第二产业。老三陈育新除了把老基地的饲料产业继续做强做大,也先后进入房地产、零售、观光农业、能源化工等领域。

    后记:刘氏兄弟的“后希望时代”

    经过两次“分家”,刘氏兄弟的产权已经完全明晰,但希望集团这个“母体”并没有分。从法律意义上讲,四兄弟各自拥有的集团公司都属于希望集团的二级集团,刘氏兄弟可谓“财分情连”。不同的性格和价值取向,决定了四兄弟各自朝不同方向发展。在“分家”后的十余年中,四兄弟大体上各走各路,其间有合作,也有许多不为人知的竞争。

    “小希望”的不同发展路径

    刘永言是个科学家型的企业家,在四兄弟中最低调,他从小就喜欢科学发明。1995年四兄弟分立后,他决定进军高科技,成立了成都希望电子研究所。1998年,大陆希望推出森兰变频器,成为首批从事变频行业的中国企业。随后,大陆希望又推出深蓝中央空调。森兰变频器和深蓝中央空调均已成为各自领域的知名品牌,属于大陆希望的主业。据大陆希望员工介绍,刘永言很少参加集团具体的管理事务,他的角色更像是一个“技术研发带头人”。

    由于长期从事计算机软件、电子产品等技术研究,刘永言已经拥有100多项发明专利。刘永言的价值取向决定了大陆希望的发展方向—只做有科技含量的产业。1999年之后,大陆希望相继进入建筑工程、高端酒店、能源化工等领域。有人可能会质疑,酒店也属于高科技?大陆希望的一位员工做出了解答:“你可能认为我们投资的家园国际酒店不是什么高科技,但其中我们应用了刘主席发明的各种技术专利,使得我们的各项成本是同类酒店的几分之一。”

    有人这样评价刘永言:他的梦想并不是做一个企业家,他更愿意成为中国的爱迪生。甚至可以这样认为——他做企业赚钱也是为了维持他的科学研究。

    刘永行精于管理,具有战略眼光。在四兄弟创业时期,他就精于企业的成本控制和制度化管理。1995年,刘永行和刘永好“划江而治”,各自拥有13家饲料厂。兄弟约定,希望集团到2000年要在全国拥有100家饲料厂。1998年,刘永行所辖的东方希望就拥有了60多家饲料厂。到2000年,两兄弟拥有了130多家饲料厂,远远超出了原定目标。1995年之后,东方希望开始进行多元化投资,先后进入房地产、乳业、餐饮等领域。

    刘永行非常推崇能够构建完美产业链的企业家,如台湾“经营之神”王永庆。2002年,刘永行投资电解铝项目,经过数年发展,构建了一条“铝电复合-电热联产-赖氨酸-饲料”的产业链,以铝业为核心的重化工板块已成为东方希望的第二主业。

    陈育新在四兄弟中成长环境最为特殊,因小时侯被过继给陈姓人家,本名刘永美的他改姓为陈。1978年考上大学之前,陈育新已经在家乡当了12年农民。这种经历让陈育新身上带着鲜明的“农民烙印”。华西希望的文化是“厚道文化”,提倡“诚实做人,精明做事”。

四兄弟分立后,陈育新负责管理刘氏兄弟共有的存量资产—希望饲料总厂和希望科研所。在他的带领下,作为希望集团的核心企业,希望饲料总厂一直是国内饲料业中销量最大、效益最好的企业。华西希望在产业选择上坚持“一业为主,多业并举”,始终在农牧业及其相关领域发展。1995年之后,华西希望陆续进入房地产、零售业、观光农业、能源化工等领域。

    刘永好是四兄弟中最擅长外交的。在创业初期,他就负责“对外”,处理和政府、供货商、分销商的关系。1993年,刘永好相继当选为全国政协委员和工商联副主席,是进入“政界”的民营企业家代表。四兄弟中,刘永好最早涉足金融业。1996年,他作为发起人之一筹办了民生银行并担任副董事长。1998年,刘永好组建的新希望集团在深交所成功上市。四兄弟中,刘永好的投资领域最多,曾先后涉足房地产、乳业、能源、化工、商贸等领域。2005年,新希望重归主业,开始构建农牧产业链。目前,新希望集团拥有猪、禽、奶三大产业链,是中国最大的农牧业产业集群。

    商业竞争:是兄弟,也是对手

    虽然四兄弟各自分开发展,但并不影响相互之间的交流。刘永行在投资电解铝项目时,就经常打电话征求大哥刘永言的意见。兄弟间也多有合作之举,毕竟是共同开创事业的亲兄弟,如果有合作上的需求,自然没有必要交给外人。当然,所有的合作都是在产权清晰的基础上,按照商业规则来操作。

    1995年,刘永行在进行对外扩张时资金短缺,便向刘永言和陈育新借过数千万的资金。刘永好的“新希望”上市,也有刘永言和陈育新的股份。此外,新希望开发的第一个房地产项目是“锦官新城”,刘永言的建筑工程公司就承担了项目建设。兄弟间合作最多,也最深入的是刘永言和陈育新。大陆希望与华西希望联合投资组建了美好房地产公司,在成都机场路旁边开发了“美好家园”等项目。2000年左右,两人又联合投资近10亿元开发了五星级酒店——家园国际酒店,各占50%股权,由大陆希望负责经营,成为兄弟分家后的“合作典范”。

    除了刘永言,其他三兄弟的核心产业都是饲料,自然免不了竞争。1995年“分家”时,刘氏兄弟签订协议,以长江为界,刘永行开拓东北区域,刘永好开拓西南区域,陈育新则负责在成都的“老基地”,本意是避免恶性竞争和重复投资。经过近10年的“互不干扰”,刘永好率先打破了这一局面。2005年,新希望收购了山东最大的饲料企业—六和集团50%的股份,改变了中国饲料业的竞争格局。同年,刘永行投资1亿元在成都建设的饲料厂正式开业——而成都正是新希望集团的大本营。两人的举动宣告1995年的“分江而治”正式结束。

    从现在的东方希望集团、新希望集团和华西集团的网站上可以看到,三兄弟的饲料分公司已经多处开花,早已不局限于当初划分的区域。东方希望集团在华南地区和西南地区拥有多家分公司,新希望集团在东北地区和西北地区也构建了网络。华西集团则已冲出成都,在全国多处开办了分公司。此外,在海外扩张方面,三家集团都选择了在越南投资建厂。

    对于相互间的竞争,三兄弟均三缄其口,表示不愿多说。也许他们已经看透,在竞争早已全球化的时代,各自“画地为牢”显得有点不识时务。也许他们早已形成默契,只是外人“雾里看花”,看不明白而已。

    俗话说“合久必分,分久必合”。三兄弟有没有再合作的可能性呢?

有人认为,如果三个希望集团能够合并或者合作,其抵御风险和扩张的能力无疑都会增强。在饲料业,三兄弟可以采取统一经营或委托经营的方式来实现规模效应,但实际操作起来恐怕难度极大。有内部人士表示,从长远来看,分别持股、统一经营的方式更符合现代公司的治理结构。这种做法的优点是产权结构清晰,公司的价值取向统一,分配的机制也很明确。如果一个兄弟负责经营,那么其他的兄弟则可以进行经营的监督。

    是合作还是竞争?也许数年后才能见分晓。刘氏兄弟的梦想是能让希望饲料走出中国,最终在全球“摘得金牌”,这也为兄弟间的再度合作留下了无穷的想象空间。

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